办公用海特克叶天真优势

叶天真的战略架构并非空中楼阁，而是建立在对技术趋势、市场需求、企业能力的深度研判之上。她将短期目标与长期愿景相结合，让每一步技术突破都服务于战略落地，每一项战略布局都有技术支撑，使海特克在工业 4.0 的转型浪潮中，既能稳步推进当前业务，又能为未来发展积蓄动能，展现出一位战略架构师对产业变革的深刻理解与精细把控。叶天真女士以财务智慧、坚定的技术信仰和前瞻的战略视野，海特克从温州民营小厂发展为行业企业。她平衡股东利益与产业责任，兼顾商业价值与社会价值。叶天真为海特克完善团队绩效考核，兼顾公平与激励激发动力。办公用海特克叶天真优势

2017 年海特克动力股份有限公司成立，标志着企业迈入集团化发展新阶段。作为董事兼副总经理，叶天真敏锐察觉到分散化财务管理已难以适配多业务板块、跨地域运营的格局，于是主导启动了财务管控体系的现代化升级，通过技术赋能与机制创新，为集团化运营筑牢财务根基。她推动搭建 SAP 财务共享中心。针对集团旗下四地工厂财务数据分散、核算标准不一的问题，她牵头打通各厂区的财务系统，将费用报销、账务处理、报表编制等基础财务流程集中至共享中心统一处理。这一举措不仅消除了数据孤岛，使各工厂的财务信息实时汇总、动态更新，更通过标准化的核算流程，让财务数据的准确性与可比性大幅提升，为集团层面的决策提供了统一、可靠的数据支撑。国产海特克叶天真成交价叶天真在海特克建立客户反馈快速响应机制，提升服务质量。

作为持股 28.91% 的第二大股东，叶天真深知家族企业要突破发展瓶颈，必须打破 “家长式管理” 的桎梏，建立现代化的治理体系。在她的力推下，海特克开启了一场深刻的治理结构，以制度创新平衡家族控制权与企业规范化运作。叶天真的治理并非否定家族控制，而是通过制度设计让家族利益与海特克企业发展规律相契合。她既守住了家族对企业的控制权，又以专业化、市场化的治理机制组织活力，为家族企业在 “控制权稳定” 与 “治理现代化” 之间找到了平衡点，也为行业提供了可借鉴的转型范本。

叶天真的管理革新举措从流程重构、数据赋能、风险预判等多个维度切入，为海特克的运营效率带来了系统性提升，具体影响体现在资源调配、成本控制、风险响应等实际运营场景中，形成了 “精细、高效、抗波动” 的运营特质。在资源调配效率上，数字化工具的应用彻底改变了过去 “粗放式管理” 的局面。通过用SAP 财务共享中心的搭建，将四地工厂的财务数据实时整合到统一平台，让集团管理层能随时掌握各厂区的资金占用、成本结构与盈利状况。叶天真带领海特克开展员工技能竞赛，激发团队比拼活力。

在创新生态构建上，叶天真 “长期投入 + 价值共享” 的理念为行业突破 “创新短视症” 提供了范本。许多制造企业因研发投入周期长、见效慢，常将其视为 “成本负担”，而叶天真将研发投入视为 “战略投资”，即使在金融危机期间仍保障技术团队资金，这种对长期价值的坚守，推动海特克突破多项 “卡脖子” 技术。这启示同行：需建立研发投入的长效机制，如设立 “技术创新专项基金” 并明确其在营收中的占比底线，避免因短期利润压力削减创新投入。同时，她通过员工持股平台让技术人员分享成果，以及 “技术换资源” 模式与产业链伙伴共生的实践，证明创新并非企业孤立行为 —— 同行可借鉴这种 “内部激励 + 外部协同” 的双轮模式，叶天真在海特克推行质量追溯体系，强化产品品质管控。智能海特克叶天真CE认证

叶天真推动海特克落地 SAP 财务共享中心，整合数据提效。办公用海特克叶天真优势

作为分管财务的决策者，叶天真始终将技术研发置于战略投入，深知只有掌握技术，企业才能在液压行业的激烈竞争中站稳脚跟。她打破 “财务只看成本” 的传统思维，将研发投入视为 “相当有价值的资本积累”，在资源分配上持续向技术创新倾斜。2019-2021 年间，她顶住短期利润压力，推动研发投入保持稳定增长，确保技术团队有充足的资金开展攻坚。这不仅体现在数字上的提升，更在于投入的精细性 —— 她要求研发资金向 “卡脖子” 技术倾斜，避免分散用力。针对行业内长期依赖进口的柱塞泵摩擦副材料，她力排众议，从专项预算中划拨资金支持材料实验室建设，采购先进的摩擦磨损试验机，为研发团队提供了坚实的硬件支撑。办公用海特克叶天真优势