从公开藐视互联网到为联想移动业务迟迟打不开局面而换将，杨元庆的态度前后180度大转弯。可惜，这转弯不是出于战略层面的未雨绸缪，而是因为对于绩效这个直接结果的不满意。

        其实这个结果对于组织而言就是拐点。不能预知拐点的到来，这很正常。但是眼看着拐点到来并直接拉低绩效，才是不正常，尤其是对于联想这么注重战略功能的组织。

        以前采访过另一个国际化企业的高官。我问他，“你们布局XXX业务这么久了，可是还没看到XXX时代的到来啊？”他说，“没有办法。现在谁也不知道究竟什么时候到来，可是等到真看清楚了，就已经晚了。”

        晚了也得赶鸭子上架。从目前媒体上的报道来看，陈旭东自己都没摸着头脑呢。

        联想是一个善于调整组织架构的公司，但其前提是，根据业务来调整。从最近一次的四大业务板块来看，联想的逻辑依然是工业化痕迹很重的“变化管理”。这种管理模式强调通过变革组织状态以达到新的均衡。组织会天然地以为变化早晚会“往去的地方去”，因此，变化是可控的。

        我们不厌其烦地提及诺基亚，摩托罗拉，索尼等曾经的行业巨头，无非就是说它们没能拥抱变化。事实却并非如此。没有一个全球级巨头是不懂得变化的，甚至说其变化的剧烈程度远远超出我们在媒体上看到。

        当变化不再是一种可被临时处理的紧急状态，而是像重力那样存在的时候，巨头们所擅长的“变化管理”就会失效。因为，变化永远不会有离去的那一天，更不可能被你操控。

        变化无法被管理，组织能做的就是也让自己处于变化之中。

        国内另一家最善于调整组织架构的全球化公司是海尔，相比联想的业务逻辑，海尔从1000天再造开始，秉行的是市场逻辑。当有一天市场变化快到让你的管理跟不上节奏的时候，组织的定义一定会被改写，同样，战略的定义也会被改写。

        2005年，时任联想中国COO的刘军提出过“稳定压倒一切”。现在来看，“稳定”确实起到了压倒的作用。

        把变化的重力带给组织，绝不会是“稳定”态势的。组织内部经过混乱无序的过程，业绩出现战略性滑坡，这本是常态。因为这是一个重塑组织和市场关系的过程。但是，联想的战略目的却是要证明，自己依然是市场的老大，而不是最懂市场的那个家伙。

        这涉及到另一个关键性的思维问题，“最佳解释性推理”。在传统管理理念中，执行的目的是证明“假设”，也就是“战略”的伟光正。但对于创新而言，未来是无法预知的，只能在事件中一点点揭晓。所以，推理的目的不是宣称战略的有效性，而是在多种可能性中寻找最佳答案。

        当联想的组织架构调整囿于业务逻辑时，就已经在宣告其探索多样性的终结。我们有时会拿苹果公司为例，说人家是一个层级分明，等级森严的组织架构，而且喜欢押 宝式的产品开发。可是，很少有人注意到，苹果是一个典型的职能导向公司，这样的好处在于，一方面可以防止高官权力过大，另一方面可以强化专注度。如果不是 苹果长期专注于工业设计，我们现在热衷的移动互联网也就无从谈起了。

        那么问题来了，联想为什么会如此调整呢？据说杨元庆在移动业务板块落下 刘军这枚棋子，是源于其在整合IBM过程中的巨大贡献。这是联想的另一大病灶，过于沉迷于“学习型组织”中无法自拔。管理大师中的大师詹姆斯·马奇在《经 验的边界》中对“学习型组织”进行过严肃批评。组织总是反复咀嚼自己成功的核心能力，进而在未来复制的时候，就会丧失“探询”的机会。而“探询”是才是创 新的第一小步。

        在刘军最近接受的采访中也能看到，规模化、没能及时变革运营商渠道等，沿用PC时代对经销商的压货措施，这些曾经让联想高歌猛进的策略，在这两年一一失效。反而让曾经被联想内部一点都不看好的小米，迎头痛击。

        当然，我并非在否定“学习”的功能。组织的正确的学习姿势应该是在复盘中，寻找曾经被筛选出去的思路，看是否可以形成新的创新策略。典型的莫过于，赛百味选择了被麦当劳忽略的健康饮食的概念，得以迅速扩张。

        不会学习，在无效的学习道路上瞎逼自大，这可不是联想独有的问题。

        在全球化的时候，杨元庆可以选择把总部搬到米国去。可是在互联网化的时候，他能把总部搬到什么地方去呢？原子世界里，联想做了能做的一切。比特世界里，联想似乎只是花钱请了大明星来代言洗剪吹。