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卖出硬件只是"互联网+营销"的开始

发布时间 : 2015-05-20 10:17:14 来源 : 金站网 浏览次数 : 卖出硬件只是

      手机可能是被互联网基因改造最成功的产品了。作为“互联网+”最成功的试验田,互联网与手机结合的种种玩法,也是其他传统行业向互联网化转型中一个好的借鉴对象。

      互联网营销

      从消费者到粉丝的转变


      互联网思维带给手机行业的第一个变化是产品的营销理念。一位在手机圈打拼多年的“老将”这样描述互联网营销所带来的变化:传统手机时代,买手机的都是消费者,交易完成,购买者和手机厂商之间的关系就结束了,厂商不希望再和消费者发生联系,因为那意味着产品出问题了;而互联网手机时代,买手机的变成了粉丝,交易完成才是一个开始,厂商希望粉丝不断关注自己,不断成为自己新产品和新服务的使用者。

      的确,粉丝文化是互联网手机营销的一个突出标志。小米有“米粉”,华为有“花粉”,魅族有“魅友”……某手机品牌的粉丝对记者说,之前买手机,就是到店里去挑,厂家出什么就只能买什么,可是现在在手机社区中,粉丝会热烈讨论,出谋划策,“产品会越来越符合‘我’的想法。”

      这种互联网的营销方式,也是传统厂商亟须学习的。联想董事长、CEO杨元庆在联想誓师大会上就表示:“从以产品为中心的公司,向以用户为中心的公司转变,从销售产品向经营客户转变,是我们新的使命。真正的客户不是只在购买时才与我们发生关系,而是活跃的终端用户,反复购买我们的产品,是每个月、每周甚至每天都和我们频繁互动的用户。”

      互联网渠道

      从分销商到用户的转变


      在互联网上销售,是互联网手机的又一大特色,这不仅仅是一种渠道的变化,实际上更是一种对产品模式的颠覆。传统手机厂商,只要广告铺得够多,分销渠道布得够广,即使很平常的一款产品也能卖出不错的销量。

      可互联网手机的销售直接面对的就是互联网上的用户。杨元庆这样描述互联网消费者的购买行为:他先去网上搜信息,用微信问朋友的建议,也会上淘宝、京东看买家的打分评价,差评多的绝对不会考虑。他也可能直接去厂家的官网,但如果太复杂就会走人。有时候会到实体店体验,然后去网上找更低的价格买单。对产品不满意,多数时候他懒得打电话,会在微博和微信上吐槽。这种互联网化的消费行为,使得产品如果没有足够的动人之处,就很难获得成功。

      互联网渠道的另一大改变就是对目标人群的精确定位。诸多互联网手机品牌,多数都有自己明确的目标用户群体,或者是“发烧友”,或者是“有品位的青年人”,或者是“入门级用户”。事实上,互联网销售平台上的大数据分析,也能更加清晰地为手机品牌描绘出用户群体的特殊喜好。

      互联网定价

      从低价格到高性价比的转变


      价格低,往往是人们对互联网手机的第一感觉。因为互联网营销方式与传统砸广告的营销方式相比,成本低了很多。另外,真正互联网企业操盘的手机产品,很多时候是被看做“入口”的,承担的首要任务是获取用户规模而不是赚取利润,因此从小米开始,互联网手机的定价原则都是略高于生产成本甚至是与成本平齐。这都使得互联网手机在价格上极具竞争力。

      但是低价格其实并不是互联网手机的专利,在互联网模式手机出现前,另外一种在国内市场最火爆得手机种类是运营商定制手机,在运营商定制手机中,几百元的产品比比皆是。有国产手机厂商内部人士告诉记者,生产运营商定制手机,厂商会尽可能地压低成本以保证利润率,低价手机品质一般也不会太高。但是互联网手机则完全不同,在低价的同时,还得尽可能提高品质和硬件参数,追求的是高性价比,否则用户是不会为此买单的。

      同样是低价格,互联网手机能够给用户更好的产品体验,少花钱买到好产品,这是互联网手机带给消费者最直接的好处。

      样本企业

      互联网手机三步走


      手机行业是最早触网的传统制造行业,也是互联网化最成功的传统行业。在互联网思维对手机行业的逐步改造中,魅族、小米和乐视,基本可以代表互联网手机的三个阶段。

      最早将互联网营销概念带到手机行业的,是魅族创始人黄章,在魅族开始做手机的2009年,手机产品的宣传还主要依靠广告,魅族开始尝试一种新的营销方式,通过网络社区发展粉丝。当时的魅族拥有了国内最早的产品粉丝群体,也获得了“小而精”的互联网口碑。不过,在互联网上推广的同时,魅族的产品销售还是多放在专卖店渠道中,这种模式我们可以把它称之为互联网手机1.0。

      真正让互联网手机名声大噪的是雷军和他的小米。据说雷军在做手机上的一些想法来自黄章,后经过改良发展,真正意义上的互联网手机小米诞生了。在小米那里,互联网不再只是一个营销的窗口,更是销售的渠道和立足的根本,小米甚至把自己归属于互联网公司而不是手机厂商。小米创造出的互联网手机的标准玩法至今被众多跟随者所复制,这可称之为互联网手机2.0。

      对互联网手机模式做出新的摸索的是乐视,这家企业做出了与众不同的尝试。乐视以公布详细制造成本的方式来宣告自己决不从手机硬件赚钱,它还第一个把视频内容的会员服务与手机进行合约绑定,把手机产品当做会员服务的推广渠道。因为时日尚短,产品还没有批量上市,现在还无法断言乐视模式的成败,不过希望乐视或者其他进入互联网手机领域的参与者,能够摸索出可以称之为互联网手机3.0的新模式。

      样本人物

      冯幸:手机老将的互联网转身


      说起互联网对手机行业带来的改变,没有人比冯幸的感受更深,因为他曾经执掌联想的手机业务,把社会渠道和运营商定制这些传统招数玩得炉火纯青。如今他是乐视移动总裁,在创造一种新的互联网手机模式。

      让冯幸最早感受到互联网对传统手机企业冲击的,还是那个绕不过去的对手——小米。2013年,冯幸还在联想做手机,联想手机凭借运营商市场优势,一举拿下中国市场份额第二,仅次于三星,而当时的小米在前几名中根本不见踪影;而后2014年,小米的逆袭让人瞠目结舌,其连跨数名一下子冲到了国内手机市场的榜首。冯幸认真思考了一番,他认为一个很重要的原因就是互联网营销的能力,“全流程地让用户参与,产品没出来就已经热得不得了了。”

      不过,对于一个在传统企业里工作了多年的老将来说,对互联网思维的接受仍需要过程。起初,对于乐视手机的低价策略,冯幸还是习惯地认为,只要销量足够大,还是能有利润可图的。但当贾跃亭说“谁允许你用手机挣钱了?”冯幸才明白,原来乐视的互联网模式是真的“硬件零利润。”

      谈到传统手机厂商和互联网手机企业的差别,冯幸认为,和购买者的关系是最大的不同。传统的手机企业,手机卖出去了和消费者的关系就结束了,但是对乐视这样的互联网企业来说,手机卖出去才意味着对用户服务的开始。

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